在民营企业，一个完整有效的培训体系是企业人才培养的根本条件。没有人才培训体系的支撑，企业的人才只能全部依赖外部招聘。往小的说，企业文化得不到积累传承，企业核心竞争力难以形成。 往大说则企业难以状大，甚至企业的长远发展不可持续！

        首先，培训体系不是一个短期的工程项目，说搭建就能搭建起来的。很多企业的做法是参考一套benchmark, 一般是行业领先公司的体系或者是500强的体系，然后别人有什么，自己也上什么项目，大概一年之后，或者半年之后就宣布我们的培训体系搭建好了。这不叫搭建，这是移植。移植的好处是快，移植的坏处是会有排异反应，最大的排异就是“坏死”。体系不能很好的运作，没有起到实际的作用，久而久之就被弃置了。

        其次，我们要搞清楚终极的目标。我们的目标到底是建一个“政绩工程”，还是要解决实际问题。这个和我们认知以及思考问题的方式有关系。我们一开始看到的就是世界五百强的那些完善的、成熟的培训体系，但是我们往往忘记了去关心这些培训体系形成的起因和过程。其实培训体系是副产物，真正有价值的是在这个培训体系形成过程中，那些公司所做的实践。这就好像是种果树，如果没有长年累月的细心灌溉和养护，果子是不会随便出现的。果子能结出来自然是好事，但是在种植过程中所积累的经验才是根本，学习了那些经验，在下一次的种植中去运用，那么结果是自然而然的。

        对“培训体系”有了正确认识之后，我们再来思考如何搭建，大家要有心理准备，一套运转良好的培训体系，是需要时间雕琢的，下面看看怎么搭建。

        培训体系的运作分为4步，第一步做培训需求调查一定要三准，找准人，备好料，主持好会议。从四个维度进行培训需求调查，了解员工个人成长规划，确认绩效差距，分析客户需求，了解公司战略规划。收集四个维度的需求情况，以图表的形式进行分析汇总，最后通过三个线条进行划分展示，分别是职能线，岗位线和时间线。概括为四个字就是：收图表线。

        第二步培训计划要走三步，首先按照岗位线的形式进行呈现(比如基层，中层和高层)，计划进一步详细与制定，得到老板的认可与审批。第三步组织实施要三控，培训师资要管控(内部师资、排课管理，外部机构的选用)，培训教材要管控(培训课件，课件评审，讲义以及案例包和教具，试题答案管理)，培训现要管控(课程培训实施整体进度表把控进度，课前现场准备，课中拍照或录像，单次课程宣传，月度培训宣传)。

         第三步培训评估分4层，柯式四级评估最常用。在授课中和授课结束后一般是问卷的形式进行反应评估。学习层评估可进行笔试、竞赛和面谈等形式。行为层评估主要是观察行为改变和上级评估。做培训评估我们分别从四个维度进行，分别是学员，讲师，课程和组织单位全面进行，综合把控培训质量管理。